原文來自點部落：http://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/archive/2009/12/24/12637.aspx

最近跟老闆在討論一些管理上的議題，我們就直接拿一些工作上的關鍵個案來做討論，一般的行政管理問題都不大，較難管理的地方反而在一些特定的案例上，我們就一一分享吧．
gipi：『老闆，請問如果有人員希望往其他部門去挑戰，主管是否應該放他去發揮？』

老闆：『若他確實合適，也有興趣，主管應該要成全他。』

gipi：『那假設目前的工作崗位卻非常需要他，且他在這個位置可以對公司發揮最大的效益呢？』

老闆：『那就必須要跟他談階段性的任務，當完成某個階段性任務後，可幫他安排轉換單位或者工作內容。』

gipi：『所以原則上我們也認同成員想往自己有興趣的工作職務調動的想法囉？』

老闆：『寧願留成愁，不要留成仇。』

如果我們一直不成全有想法的人，最後就是一拍兩散，他可能就會離開了，所以寧可我們在短期內會因為失去他而有一些憂愁，也不要因為這樣的事情讓主管與部屬撕破臉或者一方離職。

優秀且有幹勁的人大約每兩年就該做一些職務調動，避免相同的工作對他來說乏味欠缺挑戰性，主動的幫這些人安排好一些職涯路徑是絕對的有必要的，但如何訂出這個路徑對應的工作設計與就很難了，所以訓練與工作安排就顯得特別重要了。

而如降低因為人員移轉所造成的憂愁呢？關鍵技術或者關鍵知識，靠人來維持是不行的，一定要搭配文件與工作的overlap才行，而這些制度應該一早就在組織內運作成型，不是等到人要走了才來運作。